雏鹰全产业链战略之殇异雄柳

雏鹰全产业链战略之殇

自2012年加快推进全产业链战略后，雏鹰农牧经营业绩便急转直下，而全产业链战略本是当初公司图谋持续经营的一剂良药。药是不错，但似乎熬煎的功夫不到家。

虽然冬天还没来到，可是丝丝的寒意，却在步步逼近，侯建芳根本没想到，河南雏鹰农牧集团股份有限公司(以下简称雏鹰农牧)上市刚满4周年，成功的喜悦似乎还没散去，一个个挑战就接踵而来。

陷入亏损泥潭

最近，让侯建芳警觉的是，雏鹰农牧上半年亏损1.47亿元，这是公司自上市以来的首次亏损。

除了亏损外，让侯建芳更为闹心的是，由于产业的快速扩张，导致资金链的持续紧张。为了解企业燃眉之急，2014年8月19日，侯建芳被迫减持3038万股，套现3.17亿元。

在本次减持之前，侯建芳持有雏鹰农牧的股份达4.81亿股，占到总股本的51.27%，处于绝对控股位置。虽然在本次减持后，侯建芳仍持有4.51亿股，但其持股比例已经降到了48.04%。

虽然雏鹰农牧还顶着“A股养猪第一股”的光环，但是无论如何也轻松不起来，因为作为上市企业，投资者对公司能否稳定盈利非常关切。但难以逾越的猪周期，让包括雏鹰农牧在内的生猪养殖企业痛苦不已。

为抚慰广大投资者，在2014年半年报中，针对亏损，雏鹰农牧作出了如下解释：

其一，随着产业链的逐步延伸，公司产品逐渐丰富，但是目前公司的收入和利润，仍主要来自于上游的生猪产品，生猪价格的波动对公司的利润影响较大。

其二，在报告期内，雏鹰农牧适当控制了生猪，尤其是商品仔猪的出栏量。与2013年同期相比，生猪出栏量减少21.44%，其中商品仔猪出栏量减少32.67%。因报告期内，商品肉猪市场价持续低迷，甚至一度跌至成本线以下，雏鹰农牧减少了商品肉猪的销售量，适当增加了生鲜冻品的储存量。“截至报告期末，我们的冻肉存货已接近3亿元，如果上半年都卖掉，亏得就会更多，如果现在卖掉，不但不会亏，还可能会有盈利。”侯建芳告诉记者。

全产业链之困

对任何企业来说，全产业链之梦，看上去很美好，但真正要获得成功，却不是一件简单的事，雏鹰农牧也不例外。

侯建芳绝对是一个有梦想、有担当的企业家。其间，雏鹰农牧全产业链深入践行，也是侯建芳为彻底解决食品安全和公司可持续发展而开的“药方”。

当初，雏鹰农牧主要靠养殖业起家。十几年来，侯建芳一直专注于上游养殖，并通过一系列创新，使雏鹰农牧、基地、农户等多方达到多赢，探索出一套“雏鹰模式”，为公司发展奠定基础，并最终让公司成功上市。

当年，虽然雏鹰农牧成功上了市，但是那一年，整个生猪养殖行业遭遇滑铁卢，全行业出现集体亏损。尤其是那一年，三鹿的“三聚氰胺事件”和双汇的“瘦肉精事件”暴发，让侯建芳充分认识到食品安全的重要性。

此外，侯建芳比谁都清楚，像雏鹰农牧这样主营业务单一，并集中于养殖上的企业，若遭遇猪周期，将不可避免受到影响，并导致企业出现亏损。显然，在行情低迷时期，比如遭遇猪周期时，控制销售终端的生猪屠宰企业，往往更具有较强的成本转嫁能力，导致上游企业被动。

为了满足消费者对安全的期望，解决食品安全问题，侯建芳最终祭起了全产业链这个“武器”。双汇、新希望逐渐进入其视野，并成了雏鹰农牧学习的榜样。

之后，侯建芳很快进行战略调整。2012年3月，雏鹰农牧正式启动“全产业链”战略，发起一场以“全产业链”为主攻方向的战略转型。对雏鹰农牧来说，可以借助资金优势、人力资源优势等，迅速向产业链下游延伸，从原料一直延续到终端食品，也就是“从田间到餐桌”的整个过程。“控制上游资源，在保证食品安全的同时，还可以提高自身的产品定价能力。而进军下游的生猪屠宰、销售等行业，完善产业链，可以增强其抗风险能力，比如在行业周期性低估时，可通过销售终端，减少流通环节，提高全产业链的生产效率，扩大自身产品的销售，并通过自身产品定价能力的调整，分散风险。”侯建芳告诉记者。

然而，在业界看来，这似乎是一个极大的赌注。对于雏鹰农牧的全产业链战略，联众智达咨询集团创始人何慕曾发微博质疑称：“近些年来，全产业链经营被当成不少企业的发展战略，除了极个别企业，因抢占资源而占了些便宜的，好像并没哪个企业能取得成功。”

很多大的企业巨头，在打造全产业链的过程中，都感到心有余而力不足，比如作为龙头企业的中粮集团，如今其多项业务发展遭遇困局，其全产业链之路已经遇到了麻烦。此外，即便双汇这样的行业龙头，也不敢轻言全产业链战略，而是选择在屠宰和深加工等业务板块上，继续提高自己的比较优势，塑造自己在行业中绝对的竞争力。

若双汇和新希望做全产业链，还有胜算把握。“双汇在深加工环节上，四川新希望集团在饲料加工的上游环节上或其他方面，都有着其他企业不可比拟的竞争力。”一业内人士告诉记者。

从外部来看，雏鹰农牧的困境是猪周期造成的;而从内部来看，雏鹰农牧的纠结在于其实施的全产业链战略。雏鹰农牧产业链间的衔接，并不如外界想象的那么好，彼此之间存在割裂，竞争优势就会削减。“雏鹰农牧的优势在上游的养殖环节，一旦遭遇猪周期时，优势就迅速转换为劣势，尤其是在全产业链战略实施，上下游疯狂扩张的同时，并没有培育起新的竞争优势，这是导致雏鹰农牧亏损的根本原因。”一业内人士告诉记者。

扩张不退烧

自从2012年，雏鹰农牧确立全产业链战略以来，其扩张步伐一直都很凶猛。

为降低养殖成本，保证食品安全，雏鹰农牧坚持向产业链上游延伸，比如建立自己的饲料厂，直接掌控饲料的生产环节。目前，雏鹰农牧已经拥有两家自己的饲料厂。此外还在吉林设立子公司，专门收购当地优质玉米、豆粕等饲料原材料，以保障养殖的饲料需求。

除了直接掌控饲料供应环节外，雏鹰农牧还积极探索生态养殖新模式。2011年，雏鹰农牧在河南三门峡投资40亿元，进行生态猪养殖。待2016年全部达产后，将成为全国最大的生态猪养殖加工基地。另外，雏鹰农牧还在吉林、西藏等地，投资数十亿元建立大型生猪养殖基地。

对侯建芳和雏鹰农牧来说，在上游快速扩张的同时，下游也是“战车隆隆”。

早在2010年10月，雏鹰农牧就已经开始向下游产业扩张，比如投资1亿元在新郑市薛店镇建设年屠宰100万头生猪项目。与此同时，在开封市尉氏县注册成立开封雏鹰食品加工有限公司进行食品深加工，投资1亿元实施年屠宰100万头生猪项目。

对侯建芳来说，从开始寻求向下游延伸的那一刻起，就希望全产业链能为公司插上翅膀。“多年经验告诉我，想要和屠宰场形成默契，以保护价的形式稳定利润，根本不可能，唯一的出路只能自己去涉足下游。对养殖企业来讲，没有自己的屠宰场，销售价格往往会受制于人。”侯建芳告诉记者。

在下游，终端销售渠道的拓展，也是雏鹰农牧的重中之重。2012年9月，首批近50家终端渠道生鲜肉专营店在郑州布局完毕。到目前为止，侯建芳已设立了100多家雏牧香专营店，基本上完成了河南的市场布局。

与此同时，侯建芳还分别在上海、北京两地设立全资子公司，并将两家子公司作为雏牧香在当地的主要运作平台。

不仅线下渠道有布局，线上渠道也有考量。此外，雏鹰农牧开始尝试与游戏相结合的新型电子商务。2014年6月21日，雏鹰农牧与7名自然人共同投资设立微客得(北京)信息科技有限公司。公司希望借此打造利用移动互联网为载体的，以游戏、社交平台为主，结合电子商务平台(互联网商城)的新型营销模式，并对原有O2O模式进行丰富

其实，不为人知的是，雏鹰农牧有两个全产业链，一个是众人皆知的养猪，还有一个是传统的养鸡产业。

“双产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。产业扩张，战线过长，不仅是导致企业资金链紧张的根本原因，一定程度上还分散了企业的精力，不利于充分发挥资源优势，形成真正的合力，打造自己的比较优势，提升行业竞争力。”一行业专家告诉记者。

自上市的几年来，雏鹰农牧的业绩一直不错，2011年就实现净利润4.29亿元，同比增长248%。但自2012年加快推进全产业链战略后，公司经营业绩便急转直下。在“猪周期”影响下，尽管雏鹰农牧2013年的营业收入创下18.68亿元的历史新高，保持了上市以来的快速增长之势，但是归属于上市公司股东的净利润仅为7562.11万元，较2012年下滑幅度达75.02%，而2012年这一数字已经比前一年下降了29.38%。

几年来，雏鹰农牧全然不顾产业现实，在产业链上全面快速扩张，为发展埋下诸多隐患。产业链上下游业务不景气，中游深加工却没有形成新的核心竞争优势，再加上今年猪周期的影响，已经给雏鹰农牧的全产业链战略，蒙上了一层厚厚的阴影。

如今，若雏鹰农牧在全产业链战略上不尽快作出创新，作出一些调整，在某些环节上培育自己的比较优势，提高自己的行业竞争力，未来想实现雏鹰农牧的企业理想，将成为一种可望而不可即的事。

(原标题：雏鹰农牧的全产业链之殇)